Le temps de la transmission : l'aventure entrepreneuriale au défi des générations

Dans sa définition la plus communément admise, la notion de stewardship renvoit à la mission de gérer la propriété d’autrui. D’abord confiné à des tâches ancillaires, le rôle du steward s’est au fil du temps étendu à d’autres missions, de management
Notamment, pour englober la responsabilité de sauvegarder et de faire prospérer les biens de tiers.

C’est dans cette dernière acception que le monde de l’entreprise s’est emparé de la notion de stewardship, en insistant sur le fait que le rôle et la mission du steward, pendant la période au cours de laquelle il exerce son mandat, étaient de préparer

l’entreprise à être transmise aux générations futures dans un meilleur état que celui dans lequel elle avait été transmise par la génération précédente. Loin de n’être qu’une forme d’intendance, le stewardship englobe donc toutes les dimensions de la performance, économique et financière, mais aussi sociale, sociétale et environnementale, dans une perspective de pérennisation et de développement de l’activité.

À l’évidence, dans cet horizon de long terme, il incombe également au steward de préparer celui, celle ou ceux qui vont lui succéder. Détecter, choisir, former, faire progresser, responsabiliser, mettre les futurs dirigeants en position de décider est l’une des dimensions majeures du stewardship.

Elle ne peut se limiter à récompenser les compétences techniques ou même les capacités de management les plus affirmées, mais doit s’appuyer sur la transmission de valeurs et de principes, seuls capables d’assurer que le projet fondateur restera au cœur de l’histoire qui continuera de se construire.

Une histoire locale, une histoire humaine 

C’est en 1920, dans la petite ville française de Talence, non loin de Bordeaux, qu’est créé l’atelier artisanal Boyer, spécialisé dans la fabrication de portes de cuves en acier pour l’industrie viticole de la région. Au fil des années et des décennies, l’entreprise grandit et devient une référence internationale.

Elle développe une remarquable maîtrise des techniques du vide et de la pression, qui lui permet de concevoir et de fabriquer des portes et trappes d’une qualité irréprochable et de les commercialiser dans le monde entier, sur les marchés en pleine évolution de l’agroalimentaire, des cosmétiques, de la chimie ou de la pharmacie. Depuis janvier 2014, et après avoir passé plus de 35 ans dans l’entreprise, Serge

Gérard a pris la direction de l’entreprise, avec la ferme intention d’écrire une nouvelle page dans l’histoire de l’organisation, tout en restant fidèle aux principes des fondateurs : excellence, valorisation du travail bien fait et solidarité.

« Je suis entré chez Boyer en 1982, comme chaudronnier soudeur, avant d’occuper plusieurs postes dans l’ordonnancement et les achats, et de devenir responsable des achats logistiques », explique

Serge Gérard. « On m’a ensuite confié la mission de rapatrier une usine de découpe laser sans perte de production, puis nommé directeur de production. Peu après, j’ai également pris la responsabilité du bureau d’études, et je suis devenu directeur industriel. Enfin, le PDG qui m’a précédé m’a nommé directeur général. Au cours de ma carrière chez Boyer, j’ai connu deux rachats de l’entreprise et cinq dirigeants différents.

À chaque fois, j’ai été promu. »

Ce parcours exemplaire a été récompensé en 2016, à l’occasion de l’événement des Victoires des Autodidactes (1), auquel Mazars est associé depuis de nombreuses années. Serge Gérard, et par ricochet Boyer, se sont vus remettre le prix « Coup de Cœur de la Jeunesse », décerné par l’Institut Télémaque (2). Pour Imène Kouidri, l’une des votantes, qui a milité pour la candidature de Serge Gérard, le jury ne s’est pas « concentré sur le chiffre d’affaires ou l’argent, mais d’abord sur les valeurs humaines ». Ce que l’heureux lauréat apprécie particulièrement : « ce prix est donc celui qui me correspond le mieux, car il met d’abord en valeur l’humain plutôt que la réussite financière. »

Une question de valeurs

« La période de reprise de Boyer a été difficile », indique Serge Gérard. « L’entreprise était en grande difficulté. Nous ne pouvions plus payer ni les salariés ni les fournisseurs. L’administrateur judiciaire sous le contrôle duquel nous avions été placés n’envisageait pas d’autre issue que le dépôt de bilan. J’ai dû appeler les fournisseurs pour leur promettre que nous allions les payer ; ils m’ont fait confiance parce que j’avais établi avec eux des relations fondées sur la transparence et l’honnêteté.

Pour convaincre l’administrateur de ne pas déposer le bilan, j’ai également dû engager mes biens personnels, avec l’accord de mon épouse. Au cours des premiers mois qui ont suivi la reprise, nous avons mis en place un plan drastique d’économies : nous allions jusqu’à faire chaque soir le tour des bureaux pour nous assurer que les lumières avaient été éteintes. »

L’enjeu était considérable, et d’abord sur le plan humain, avec 40 emplois à sauver. « J’ai pu compter sur le soutien unanime de tous les salariés, qui ont signé une pétition en faveur de mon projet de reprise », souligne Serge Gérard. « J’avais fait le tour des postes dans l’entreprise. J’étais crédible. Les salariés m’ont fait confiance, ont cru en moi et ont donné le meilleur d’eux‑mêmes. »

Cet engagement total a séduit les jeunes votants de l’Institut Télémaque : « Il a tout risqué, et a engagé son argent. Il a sacrifié sa vie pour sauver des familles, alors que rien ne l’obligeait à le faire. Je trouve cela incroyable ! », explique Imène Kouidri, qui précise : « J’ai insisté sur le fait qu’il avait sauvé des emplois.

Je pense que nous avons toutes et tous été très sensibles à cela.

Au final, nous nous sommes dits : il mérite ce prix ! »

Travail et esprit d’équipe

« Lorsque j’ai dû faire face à mes nouvelles responsabilités de repreneur, de gestionnaire, j’ai eu peur », confesse Serge Gérard.

« Mais j’ai eu la chance d’être bien entouré, en particulier par mon directeur financier, que je connais depuis longtemps, et par mon expert-comptable, qui a joué un véritable rôle de conseil. Au-delà, j’ai la conviction que la pérennisation de notre réussite passera par notre capacité à fédérer, à faire de Boyer une grande famille. »

Une conception de l’aventure entrepreneuriale qui a changé la perception qu’en avait Imène Kouidri : « L’expérience et le parcours de Serge Gérard m’ont donné une image différente de l’entreprise », s’enthousiasme-t-elle. « Jusque-là, pour moi, c’était surtout une discipline, des horaires, des tâches répétitives. Là, au contraire, on ressent une volonté de créer une bonne ambiance, avec un patron qui se soucie vraiment de ses employés. Il prend son temps, discute avec eux, et fait tout pour qu’ils soient mis dans les meilleures conditions. C’est formidable. Ça donne envie de travailler dans cette entreprise ! »

Pour Serge Gérard, qui considère le travail comme la seule vraie clé du succès, « travailler chez nous se mérite. Je recrute au feeling. Je fais confiance à ce que je ressens lors d’un entretien. Je recherche des gens qui vont vers l’autre, qui savent s’ouvrir. Cela peut comporter des risques, mais je n’envisage pas de faire autrement. » Et les diplômes ? « Ils ne sont pas essentiels », reprend Serge Gérard, « même si les compétences scientifiques sont indispensables pour certains de nos métiers, dans notre bureau d’études, par exemple. Ensuite, l’enjeu est de retenir nos talents, de faire en sorte que nos salariés soient bien chez nous, de prendre soin d’eux. Je sais », poursuit Serge Gérard, « que les dirigeants privilégient les diplômes, et que l’embauche reste un obstacle pour les autodidactes. Mais je suis convaincu que, dans les petites entreprises notamment, les talents seront toujours remarqués et reconnus. »

L’enjeu de la transmission

Chez Boyer, il n’est pas question de galvauder les valeurs qui ont permis à l’entreprise de grandir. Être droit, responsable, respecter la qualité, rechercher l’excellence : ces mots d’ordre ne sont en aucun cas négociables, et, dans l’esprit de Serge Gérard, ils devront continuer à constituer le socle des développements futurs de l’entreprise. « Lorsque je déciderai de me retirer et de transmettre Boyer », assure-t-il, « je privilégierai un successeur qui partage ces valeurs.

Ou une reprise par les salariés, sous forme de SCOP (3) par exemple. Rien ne doit se faire au détriment de l’humain.

L’objectif premier sera le maintien de l’entreprise, donc de l’emploi local. Je sais que le pouvoir et l’argent peuvent transformer les gens et que c’est là que réside le risque principal dans la transmission d’une entreprise. C’est pour cela que l’on doit s’efforcer de préparer et d’organiser le processus de succession au quotidien. Mon véritable objectif est de faire en sorte, progressivement, de ne plus être indispensable, de ne plus prendre toutes les décisions.

J’essaie d’y aller par petites touches, en amenant les salariés à réfléchir et à assumer des responsabilités supplémentaires. » (3) Société Coopérative et Participative : une SCOP est une forme de société commerciale qui se distingue des sociétés classiques par une détention majoritaire du capital et du pouvoir de décision par les salariés.

Au jour le jour, le stewardship, c’est aussi la transmission des savoirs. « Elle se fait directement, entre les anciens et les plus jeunes, de manière orale », indique Serge

Gérard. Ce que confirme Didier Bourdessoules, soudeurchaudronnier, salarié de Boyer depuis 33 ans : « Ceux qui étaient là avant moi m’ont tout appris, sur le produit, sur la manière de le travailler. C’est ce qui m’a permis d’évoluer, petit à petit. On m’a également transmis des valeurs telles que le travail, l’exigence de qualité.

À mon tour, je m’efforce de transmettre ce savoir‑faire et ces valeurs aux plus jeunes. J’ai bénéficié de cet apprentissage ; il me revient aujourd’hui d’en faire bénéficier les nouvelles générations. » La transmission devient donc un cercle vertueux, dont il faut faire en sorte qu’il s’auto‑entretienne. « Dans nos métiers, le savoir‑faire technique s’apparente parfois à de l’art.

Peu de gens sont véritablement capables de maîtriser les spécificités de la soudure. Cela prend du temps.

Les jeunes doivent donc être aidés et accompagnés. » Apprenti chez Boyer depuis deux ans, Guillaume Chaudet renchérit : « Mon maître d’apprentissage m’a transmis le savoir qu’il a accumulé en 15 années de carrière ici. Et je sais que j’aimerais aussi, plus tard, pouvoir transmettre à un apprenti ce que j’aurai appris. »

Pour Imène, du haut de ses presque 15 ans, cette notion de mentoring est également capitale. « J’ai pu compter sur des parents qui ont toujours voulu que je réussisse ma scolarité, mais sans me mettre de pression. Et sur certains professeurs qui ont, par exemple, encouragé mon goût pour la lecture. L’un d’entre eux m’a même offert un livre de Jane Austen, qui est l’une de mes écrivaines préférées. » Et quelles sont les qualités requises pour être capable de transmettre ? « Je crois qu’il faut de la patience. Il faut aussi être passionné, pédagogue, prendre du temps pour expliquer.

C’est comme cela, je pense, que l’on peut faire aimer une matière ou un sujet ». Aux yeux de Serge Gérard, l’amour de ce l’on fait est une vertu cardinale. « Être acharné, aimer ce que l’on fait, c’est indispensable pour tout entrepreneur. Mais c’est encore plus essentiel pour un autodidacte. Je sais que, du fait de mon absence de diplôme, j’ai des lacunes. Je ne maîtrise par exemple pas forcément très bien l’informatique ou la bureautique. Je ne parle pas anglais. Mais je connais ce que je fais. J’aborde les sujets de manière concrète. Et j’adore mon métier. » Imène acquiesce et renchérit : « Le parcours de Serge Gérard est incroyable, presque unique. Il n’a pas fait de grandes études, mais il a réussi. Il est aujourd’hui patron et il fait ce qu’il aime. »

Un modèle qui inspire 

Amour du travail, qualité, solidarité, transmission des savoir-faire entre générations et responsabilisation de chacun : il n’est pas étonnant que le modèle développé par Serge

Gérard ait séduit d’autres entrepreneurs ainsi que les jeunes membres de l’institut Télémaque, ni qu’il trouve un écho dans celui construit par Mazars depuis sa création. Le patron de Boyer et les dirigeants qui se sont succédé à la tête de Mazars partagent en effet la conviction forte selon laquelle une aventure entrepreneuriale est avant tout une aventure humaine, dans laquelle chaque génération s’appuie sur les acquis de la précédente pour faire grandir l’entreprise et la transmettre dans les meilleures conditions à la génération suivante. Ils savent également que ce processus de pérennisation ne peut s’effectuer dans de bonnes conditions que si les successeurs potentiels sont préparés, accompagnés et placés en situation de responsabilité.

C’est précisément de cette manière que Mazars a bâti son histoire.

En 1983, Robert Mazars, fondateur de l’organisation, décidait de se retirer et d’en confier les rênes à de jeunes associés, qui ont à leur tour su faire grandir et internationaliser l’entreprise (4). Prochainement, c’est également à une nouvelle génération de dirigeants, que reviendra la responsabilité de poursuivre l’aventure et de développer encore Mazars.

C’est avec l’ambition de poursuivre, de manière très concrète, cette volonté de transmission qu’a été mise en œuvre une politique de gestion des talents qui amène à confier à des Millennials des postes de management, dans lesquels ils peuvent exercer leur capacité à gérer très directement les relations avec des clients, à encadrer des équipes et à prendre des décisions.

C’est également sur la base de cette conviction que Mazars accompagne les entreprises sur le long terme, à tous les stades de leur développement, dans une perspective de croissance durable et de pérennisation de leur activité. Au service de l’intérêt général, Mazars s’est depuis longtemps fixé pour mission d’aider les entrepreneurs et les structures qu’ils créent et dirigent à grandir et à se développer dans la durée, au bénéfice de l’économie, et, au-delà, de la société dans son ensemble.

Au service de l’ascenseur social

L’institut Télémaque 

Association créée en 2005, l’Institut Télémaque, présidé par Henri Lachmann, vise à relancer l’ascenseur social dès le collège en accompagnant des jeunes méritants et motivés de milieux modestes par le biais d’un double parrainage école-entreprise.

Les élèves sélectionnés dans les filières classiques et professionnelles (en coopération avec les chefs d’établissements et selon des critères de mérite, de motivation et sociaux) bénéficient ainsi des conseils d’un tuteur pédagogique et d’un tuteur d’entreprise et sont accompagnés jusqu’au baccalauréat. À ce jour, l’Institut Télémaque a noué des partenariats avec une centaine de collèges et de lycées, ainsi qu’avec des Centres de Formation d’Apprentis dans les domaines du commerce, de l’hôtellerie, de la restauration et de la chaudronnerie.

      

Notes

(1) Les « Victoires des Autodidactes » sont un événement annuel

créé en 1989 par le Harvard Business School Club de France et

développé avec le soutien de Mazars en France. Ce concours national

récompense des entrepreneurs ou cadres dirigeants autodidactes qui

se distinguent par leurs résultats, leur dynamisme et leur capacité

de développement sur les marchés nationaux et internationaux.

http://www.mazars.fr/autodidactes

(2) Voir encadré. p. 172

(3) Société Coopérative et Participative : une SCOP est une forme de société

commerciale qui se distingue des sociétés classiques par une détention majoritaire

du capital et du pouvoir de décision par les salariés.

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