Résilience et entreprenariat : accompagner les PME - Groupe Mazars

L’accélération des crises économiques a fait naître l’idée que les entreprises et les nations, pour éviter un irrémédiable déclin et continuer à se développer, doivent aujourd’hui savoir absorber des chocs répétés et trouver le ressort vital pour les dépasser.

Le sens de la résilience ou le refus de la fatalité

Mazars conçoit son rôle comme celui d’un partenaire de long terme des entreprises. Aussi ses équipes prennent-elles toute la mesure des transformations économiques en cours et de la nécessité de contribuer de manière significative à l’adaptation des entreprises en conséquence. L’apport du concept de résilience donne un sens nouveau à ce défi et aux conditions d’atteinte des objectifs. Dans un monde marqué par l’incertitude et un accroissement extrêmement visible des risques et de leur amplitude, Mazars aide les organisations à retrouver davantage de visibilité et à mettre en œuvre un modèle de croissance résilient.

Regards croisés avec Miguel de Fontenay, responsable du pôle consulting de Mazars et Alain Richemond, économiste, autour d’un ouvrage de référence sur la résilience économique*.

Le concept de résilience apporte un regard nouveau tant sur l’aptitude à identifier de nouvelles solutions dans l’adversité que sur la capacité à s’installer dans une posture de changement permanent. Le levier de la résilience économique met en évidence les inconvénients et les limites d’une approche faisant la part trop belle à l’alignement stratégique des organisations sur le seul plan des processus, des outils de gestion et des systèmes d’information, là où des gisements de synergie restent encore sous-exploités sur le plan émotionnel et humain.

A l’origine, la résilience désigne un phénomène physique évoquant l’élasticité des métaux, qui retrouvent leur forme initiale après avoir subi et absorbé un effort plus ou moins important. Par analogie, le concept a été étendu à la capacité des êtres humains à s’adapter et à survivre à une situation critique. Ainsi, pour illustration, des études menées auprès d’enfants défavorisés au Brésil ont montré qu’un pourcentage significatif de ces jeunes avait réussi à dépasser leur condition d’origine et à sortir de la misère à laquelle ils paraissaient condamnés. Cette chance de recommencement est au cœur même de l’idée de résilience.

"Donner à l’entreprise les leviers pour se reconstruire en permanence"

Appliquée aux organisations humaines, la résilience intègre une dimension psychologique qui éclaire les conditions de réussite des changements de plus en plus rapides qui leur sont demandés. En cela, elle s’avère un puissant facteur d’évolution et de transformation des organisations. Une fois admise la persistance des chocs internes et externes auxquels sont confrontées les entreprises, la résilience exprime la capacité à se développer dans l’épreuve, souvent sans grande visibilité et dans un contexte économique plus risqué et compétitif. Elle traduit cette aptitude à ajuster son organisation aux pressions d’un environnement en perpétuel mouvement et dont les soubresauts sont imprévisibles. Ainsi appliqué à la sphère économique, le concept de résilience contribue à redéfinir les bases sur lesquelles les entreprises ont jusqu’alors construit leur stratégie de croissance.

Les crises qui ont précédé celle que nous traversons actuellement appelaient des réponses certainement moins complexes que celles qui doivent être élaborées aujourd’hui. Les raisons en sont multiples. La première tient d’abord à la remise en question d’un ensemble de certitudes et de croyances associées au modèle dominant d’organisation et de développement, statique sur le moyen et le long terme. Aujourd’hui, la convergence stratégique sur le strict plan des processus, des outils de gestion et des systèmes d’information, doit perdre de sa rigidité pour favoriser, au sein des organisations, l’agilité et la réactivité requises par l’accélération des changements à effectuer. Ces organisations sont entrées dans un processus continu visant, d’une part, à repenser le modèle de l’entreprise et, d’autre part, à lui donner les leviers pour se reconstruire en permanence. Dans ce nouveau contexte, l’adaptabilité et la souplesse deviennent les facteurs incontournables d’une croissance pérenne.

La seconde raison tient à la multiplicité des fonctions susceptibles d’être affectées au sein de l’entreprise. La globalisation des chaînes d’approvisionnement, les risques de rupture et les tensions liées à une économie fonctionnant en flux tendus appellent une vigilance accrue. En cas de rupture, l’interdépendance des fonctions et des entités de l’entreprise favorise une diffusion rapide des problèmes pouvant conduire à un blocage important des opérations. L’entreprise doit être agile et anticiper au maximum les situations de crise en articulant toutes les fonctions (direction générale, marketing, finances, supply chain, réseaux de distribution…) qui auront un rôle à jouer dans la capacité à surmonter l’incident avant qu’il ne prenne une proportion grave et parfois irréversible.

Malgré le consensus sur ces constats, la résilience ne se décrète pas. Au pied du mur, les décisions et les méthodes les plus rationnelles pèseront peu sans la capacité des hommes et des femmes de l’entreprise à prendre toute leur place dans les changements à entreprendre pour passer un cap difficile. La notion de résilience aide à mieux appréhender ce volet essentiel de la dynamique du changement. L’activation de la résilience s’appuie d’abord sur le regard de l’autre qui veut croire dans le potentiel de la personne ou de l’organisation en difficulté. Alors que tout condamne l’entreprise à plier sous le poids de ses difficultés, la résilience est le refus de la fatalité. Cette détermination donne aux équipes malmenées par les événements la capacité de réveiller le potentiel qui leur permettra de rebondir et de trouver les solutions pour surmonter les crises successives. Sur ce plan, les entreprises sont plus que jamais confrontées au défi permanent de la créativité et de l’innovation pour construire leur futur.

"Inscrire cette capacité d’adaptation au changement dans l’ADN même de l’entreprise"

La crise nous incite à prendre à nouveau toute la mesure de la richesse humaine de l’entreprise et du sens qu’elle donne à son projet. Il ne suffit plus d’afficher un droit à l’initiative, mais d’en favoriser la diffusion à tous les niveaux de l’organisation, sans faux-fuyants, car l’initiative et la responsabilisation, comme la faculté de penser « out of the box » pour faire émerger des solutions nouvelles, sont devenues des ressorts majeurs de l’adaptation rapide aux changements. La résilience passe donc aussi par une évaluation de la capacité des leaders à favoriser une relation humaine juste et guidée par la confiance, qui est indispensable afin de réagir vite et bien et donner du sens à l’action. Ce point constitue l’une des clés de voûte de la résilience tant elle requiert l’engagement des managers en charge de sa mise en œuvre. L’engagement des dirigeants à voir dans chaque professionnel un potentiel d’initiative génère du dynamisme et stimule l’efficacité à tous les niveaux de l’organisation. Ainsi, chacun se voit à son tour comme acteur du changement à mettre en œuvre. Cet engagement, à la fois individuel et collectif, s’articule autour du sens que prend le projet de l’entreprise. La responsabilité du changement est mieux partagée car elle est au service d’une vision commune.

L’objet de la résilience nous oblige à ne pas rester prisonniers de nos difficultés. Dans une économie aléatoire et en mouvement, toutes les formes de rigidité doivent être combattues. Le chemin de la croissance, à long terme, passe par la faculté de l’entreprise à inscrire clairement dans son projet une adaptation permanente de son existence au jeu des nouvelles concurrences, des bouleversements de marchés, de la volatilité des parités de change, ou encore de l’envolée des matières premières. Il s’agit de parvenir à inscrire cette capacité d’adaptation au changement dans l’ADN même de l’entreprise. Encourager la résilience consiste à veiller à entretenir un « mental » individuel et collectif, positif et confiant dans les capacités de chacun à se reconstruire et à « rebondir » pour avancer.

"Assurer à chacun la possibilité d’exercer un rôle actif dans la nécessaire transformation de l’entreprise"

Dans ce contexte, notre démarche d’accompagnement évolue. Aux compétences pluridisciplinaires que nous mobilisons, s’ajoute notre faculté à identifier le potentiel de nos clients pour activer leurs capacités de résilience. Cette approche repose essentiellement sur trois points :

• Porter un regard lucide pour évaluer la situation. Les temps de réaction sont souvent courts et toute erreur peut être préjudiciable. L’identification des atouts industriels, logistiques, technologiques et humains permet de mesurer la capacité de l’organisation à anticiper et à affronter les obstacles. L’identification, l’anticipation et la couverture la plus exhaustive possible de tous les risques permettent d’accroître les chances de succès de l’entreprise.
• Considérer la résilience comme un processus répondant aux objectifs d’un programme de transformation au long cours. Malgré les obstacles, l’entreprise et ses dirigeants doivent pouvoir affirmer une vision cohérente de l’avenir tout en adaptant le court terme aux exigences du moment. Ce travail participe de la mise en cohérence des messages émis par l’entreprise vers ses publics et parties prenantes : collaborateurs, actionnaires, analystes, clients, fournisseurs, leaders d’opinion, etc. La cohésion qui en résulte donne un atout supplémentaire aux dirigeants pour mener à leur terme les transformations nécessaires tout en s’inscrivant dans la continuité du projet d’entreprise.
• Mettre en place une gestion des ressources humaines et des talents plus propice à la résilience. Cette dernière dimension est certainement la plus délicate car la plus décisive. Sa mise en œuvre demande une attention de tous les instants et doit mettre l’accent sur le développement des talents et du leadership. Elle vise à promouvoir l’initiative, à entraîner le changement et à mobiliser les équipes dans l’adversité. Alors que dans les situations de crise, les comportements hiérarchiques tendent à s’imposer, la voie de la résilience appelle des pratiques opposées. Ce changement dont l’objectif est de diffuser une nouvelle approche de la relation humaine où chacun doit être assuré d’avoir un rôle actif dans la transformation de l’entreprise, constitue l’un des défis majeurs tant pour nos organisations privées et publiques que, plus globalement, pour notre société. Cette confiance dans les aptitudes de chacun repose aussi sur les moyens donnés aux équipes d’acquérir tout au long de leur vie professionnelle les connaissances et les compétences nécessaires à l’expression de leur créativité et de leur autonomie au moment d’une décision cruciale.

Ainsi le concept de résilience prend-il tout son sens dans le management des entreprises dès lors qu’il contribue à inscrire les organisations dans une dynamique de changement imposée par l’accélération des ruptures économiques et technologiques. La dimension humaine est au cœur de cet apprentissage : malgré l’adversité, la capacité à se projeter positivement dans l’avenir est une source d’engagement durable dans un projet d’entreprise lisible et partagé.

*La résilience économique, Alain Richemond, Editions d’Organisation, Paris.